(CONFIANZA Y PROMESAS 2/3)

Ahí estaba yo, en plena noche cerrada con 20 desconocidos, avanzando entre pastizales en el medio del campo, sin señal de celular y a 200 kilómetros de casa. Era el escenario perfecto para un crímen macabro, pero ahí estábamos todos, 100% en base a confianza, felizmente mirando las estrellas.

Mi aventura de trekking había empezado 10 días antes con una publicidad en facebook. Evidentemente con algo le habían dado en el clavo, que confié al punto de anotarme y girar el dinero a la cuenta de un desconocido, sin más garantía que un mensaje de whatsapp.

La confianza no es más que la creencia de que el otro va a cumplir. Qué cosa va a cumplir -y cómo lo medimos- hete aquí la gran cuestión, porque no hay uno sino dos planos:

  • Lo que explícitamente se promete con palabras. Sea enseñarnos a escalar un cerro (y bajarnos con vida); o dar un ascenso que duplique el objetivo del año. Aunque algunos seamos -o nos hagamos los- olvidadizos, este rango en general es más fácil de manejar: en definitiva por lo menos tuvimos la instancia para negociar en qué nos estábamos metiendo.
  • Lo que implícitamente se espera en función los roles que asumimos . Y acá es donde más se descarrila, porque cada cual tiene ideas muy diferentes de cómo “obviamente” debe actuar un guía, un jefe, un amigo o una pareja. Pero ¿hasta donde es ser responsable y donde es entrometerse?, ¿a quién corresponde una determinada?, ¿qué significa “contás con mi apoyo”? Podemos estar fallando a expectativas que ni siquiera sabemos que existen.

Y más se complejiza cuando encontramos con que la confianza tiene tres componentes muy distintos: la capacidad, la predictibilidad y la intención, que rankean por carriles separados.

La competencia o habilidad

Confiar es creer que el otro sabe hacer eso con lo que se comprometió.

Sea que domina la teoría o porque aprendió de la práctica, es la confianza más dura, “de currículum”. Se certifica, y se puede avalar con hechos objetivos. Y muchos ascensos y selecciones se trancan porque falta la capacidad, pero en este componente entra también el potencial: confiar no en la capacidad de hoy, sino en la capacidad de aprender más capacidades.

Saber hacer, sea por la teoría o por la práctica; o ser capaz de aprender en el tiempo requerido

Y cuando se dice “el que sabe sabe y el que no sabe es jefe” se está fallando en transmitir cuáles son las capacidades requeridas para un líder (que raramente tiene algo que ver con asuntos técnicos). En realidad, se lo está juzgando por capacidades propias de otro rol.

La intención

Un cliente ofrecía a su personal el beneficio de hacerse el carnet de salud gratis y con el médico yendo a la propia fábrica -que por cierto no quedaba nada cerca- para que no tuvieran que trasladarse. No entendía por qué gran parte de los empleados pagaban para hacérselo por su cuenta. Lo descubrimos durante un diagnóstico: los operarios tenían miedo de que la empresa estuviera buscando motivos de salud para echarlos pagando menos despido. Y así se dijera que los análisis eran confidenciales, en un clima de descreimiento no había quién los convenciera.

Además de hacer las cosas, se requiere creer en la honestidad del otro. Se confía en que no hay manipulación ni motivaciones encubiertas, y que lo que se promete apunta al bien (o el menor mal) para todos los involucrados.

Ser transparente entre lo que se piensa y se dice; actuar en una lógica de ganar-ganar.
La predictibilidad 

El más intangible, el más inasible de los tres componentes, pero que termina definiendo el partido: no solo que la persona pueda hacerlo y por los motivos correctos… sino que efectivamente lo haga.

Y como la confianza siempre es una apuesta a futuro, necesita basarse en los patrones del pasado.

Una vez recibí a un coachee muy frustrado porque, a lo largo de más de 10 años en su cargo, varios ascensos le habían “pasado de largo”, favoreciendo a gente más junior. Era una persona experta en su tema y sin duda muy comprometida con la empresa pero, descubrió ella misma en las sesiones, tremendamente inconstante. Por distracción o por postergación, terminaba incumpliendo. Hasta que no mejoró en eso -y sus superiores lo percibieron- no pudeo acceder a un cargo de confianza.

Concretar es el primer patrón, pero hay otro igual de importante: hacerse responsable cuando se falla. Si yo sé que el otro de alguna forma va a manejar su entuerto, puedo abrirle oportunidades aún cuando no tenga todo el conocimiento: va a encontrar la manera de salir adelante.

Cumplir en tiempo y forma; o hacerse cargo cuando no se logra. 

51 confianza dos alcances y 3 componentes

¿Y cuál es el más importante?  Ninguno… y todos. Si pretendemos ser confiables, hay que atender todos los frentes. 

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